InterGest 50 Jahre – Interview Peter Anterist

1972 war die Bundesrepublik Deutschland ja auch schon Exportland. Was hat Heinz Anterist auf die Idee zu InterGest gebracht? 

Mein Vater hat damals in einer Spedition gearbeitet – am Standort Saarbrücken, also direkt an der deutsch-französischen Grenze und war damit beschäftigt, sich vor allem mit Mittelständlern auseinanderzusetzen, die ein florierendes Frankreich-Geschäft zumindest angestrebt haben. Als Frachtführer und Outsourcing-Partner für diesen Bereich der Logistik war man natürlich schon stark verwoben in dieses grenzüberschreitende Geschäft, mit Grenzabwicklungen, Warentransport mit allen möglichen Verzollungen und was da alles dazu nötig war. Damit wurde ihm eigentlich relativ schnell klar, dass es nicht darum nur darum geht, waren von A nach B zu transportieren, sondern dass rechtliche, logistische und 

wirtschaftliche Fragen damit verbunden sind, die auch gelöst werden müssen. Es ging auch um Fragen wie Devisengesetzgebung, es ging damals ja von einer Währung in die andere – das war damals alles noch ein bisschen komplizierter, oder sagen wir mal anders kompliziert als heute. Und das hat einfach zu der Erkenntnis geführt, dass die Dienstleistung über den normalen Warenverkehr über den Transport von Waren einfach hinausgehen muss.

Das war die Gründungsidee, die schon in der Spedition entstanden ist.

Um es auf einen ganz einfachen Nenner zu bringen: Es ging um das, was wir heute als Customer Added Value bezeichnen.

Zusätzliche Leistungen zu bringen, um das eigentliche Kerngeschäft zu stärken. Wenn wir dem Unternehmen helfen, in Frankreich im Markt selber erfolgreich zu sein, dann haben wir auch mehr Waren, die wir auf einen Lkw laden können, dann steigt auch unser Umsatz. So funktioniert das ganze Spiel!

Wo sind jetzt die Lkws geblieben? 

Die Firma Anterist und Schneider wurde zwar als Spedition noch über Jahre weitergeführt worden, ist aber nach der Gründung der InterGest an die verbliebenen Familienmitglieder verkauft worden. Jetzt gehören die Lkws der Firma Schenker Logistik, und das schon seit vielen, vielen Jahren und sind jetzt aus dem Straßenbild seit ungefähr 23 Jahren komplett verschwunden. Nur in unserem Konferenzraum stehen noch ein paar Lkw-Modelle von damals. 

Mit wie viel Leuten hat Heinz Anterist so ein mehrwertbasiertes Dienstleistungsgeschäft angefangen?

Das waren damals gerade drei Leute. Mein Vater hat zwei Sekretärinnen zur Seite gehabt, die natürlich Deutsch und Französisch beherrscht haben und die sich im Bereich der Finanzbuchhaltung auskannten.  Aber das Wichtigste war natürlich die Kooperation mit einem lokalen Steuerberater in Frankreich. Das war ja etwas, was mein Vater auch nicht konnte, er war ja deutscher Jurist und hatte von Französisch und Steuern überhaupt keine Ahnung. Also stützte er sich auf einen Spezialisten. Die Firma heißt heute WEMA, ist irgendwie immer die gleiche Firma geblieben und seit 50 Jahren unser exklusiver Partner für die Finanzbuchhaltung, Steuern und Jahresabschlüsse in Frankreich. Ohne sie 

hätten wir das nicht hingekriegt, gar keine Chance. 

Welche Rolle hat denn die sich entwickelnde Datentechnologie gespielt?

Dass Buchhaltung irgendwann in eine technologische Lösung eingemündet ist, ist jetzt auch nichts was, was auf unser Know-how zurückzuführen wäre. Wir haben uns einfach der vorhandenen Instrumente bedient. Schiefertafel, Abakus und die Kügelchen der Chinesen oder SAP – es ist ja das Grundlegende der Finanzbuchhaltung seit 1000 Jahren: Kosten und Erlöse müssen sauber notiert und gerechnet werden. Wir sind im Grunde genommen mit den Technologien mitgewachsen und haben unsere Dienstleistungen entsprechend angepasst. Wir haben zuerst Papier versandt, Fax gab es ja noch nicht. Es gab Telex, das war so ein komisches, großes Gerät mit den Lochbändchen an der Seite …Aber ganz ehrlich: damals war ich fünf oder acht Jahre alt und hatte mehr Interesse an meiner Märklin -Eisenbahn und die war immerhin elektrisch.

Aber wichtig war und ist, dass wir uns über die Jahre immer in die neuesten Technologien eingearbeitet haben.

Wir waren sehr früh Spezialisten für SAP. Die Einführung war damals extrem umstritten und war sehr, sehr teuer. 

Heute können wir unser Know-how bei SAP sogar auch hier für lokale Unternehmen bereitstellen. Wir haben letztes Jahr und vorletztes Jahr in der Pandemie erneut viel Geld in neue Personalabrechnungssysteme investiert. Ich denke, wir sind technologisch gesehen immer State of the Art.

Eine Frage, die tausendmal gestellt worden ist, warum Saargemünd?

Aus Pragmatismus, ganz einfach. Die Spedition war in Saarbrücken, die nächsten zwei Städte über der Grenze sind Forbach und Saargemünd. Forbach ist Kohlestadt, Saargemünd hat Porzellan – dafür hat sich mein Vater einfach entschieden. Die Hauptidee war, dass eine Tochtergesellschaft in Frankreich Dienstleistungen für deutsche Muttergesellschaften erbringen kann. Finanzbuchhaltung für eine französische Gesellschaft, Steuerprüfung, die Zuständigkeit der französischen Behörden, – das alles muss nun mal in Frankreich erfolgen. Das hätte auch in Paris oder Nizza sein können, aber mein Vater war damals einfach gesellschaftlich hier im nahen Saarland zu Hause und hatte keine Lust, den Standort zu wechseln. 

Wie und wann kam es zum Startschuss für eine Ausweitung der Services über Frankreich hinaus?

Wie das öfter so ist: Man wird durch den Kunden dahin getrieben. Ich glaube nicht, dass mein Vater damals selber auf die Idee gekommen wäre zu sagen, ich mache jetzt mal eine InterGest in Italien auf. Er hatte wie unsere Kunden ja von Italien keine Ahnung –  also Mentalität, Sprache, Kultur.  Es kam dann halt irgendwann der erste Kunde, wenn unsere Historie stimmt, war das die Firma Poggenpohl Küchen und sagte: Herr Doktor Anterist, jetzt müssen wir nach Italien, weil wir dort den Markt erobern. Und so kam es, dass mein Vater gesagt hat,

OK, wenn einer meiner wichtigsten Kunden nach Italien muss, dann muss ich ihm wohl helfen, was bleibt mir anderes übrig.

Es war alternativlos. Dann hat man versucht, dort jemanden zu finden, der das kann, da einem klar war, dass man es nicht selber machen kann. So ist dann Idee des Franchise entstanden, als irgendeine Form, um einen bis dato fremden Unternehmer in irgendeiner Form an sich zu binden und um sicherzustellen, dass der Geist des eigenen Unternehmens dann auch in Italien gelebt wird. Das war ja keineswegs selbstverständlich und Heinz Anterist  hatte damals das Glück, einen hochkompetenten, wenn auch etwas extrovertierten Partner in Mailand zu finden – ein deutscher Rechtsanwalt, der seit vielen Jahren in Italien lebte, natürlich fließend Italienisch sprach und sich auch mit Kultur und den Menschen bestens auskannte – der also in der Lage war, eine InterGest dort abzubilden. Damit wurde nach und nach klar, wie Franchise funktioniert und als das Franchise-Manual und der erste Franchise-Vertrag da waren, konnte das leichter in das nächste Land getragen werden. Das war, soweit ich das weiß, dann das Vereinigte Königreich. Und dann ist das halt immer weiter und weiter gewachsen, bis wir heute in 52 Ländern präsent sind.

War das InterGest-Konzept denn nicht einfach kopierbar, auch durch die Partner?

Da gab es natürlich Versuche. Auch durch Franchisepartner, die –  nachdem sie das Netzwerk verlassen haben – versuchten, uns zu kopieren. Oder einer, der hinter unserem Rücken angefangen hat, ein ähnliches Netzwerk aufzubauen. Das ist dann aber aufgeflogen, es kam zum Prozess, den wir gewonnen haben.  Der Partner hatte brav Schadensersatz zu bezahlen und hatte zwei Jahre Konkurrenzverbot, ein eigener Start entpuppte sich dann als Flop. Diese und andere Fälle haben aber gezeigt, dass man jemanden braucht, der sich 24 Stunden am Tag um das Netzwerk kümmert.

Das bedeutet nicht nur Kosten, sondern auch eine Menge Flugmeilen…

Wie viele Flugmeilen ich seit 20 Jahren als Lufthansa Senator geschafft habe, weiß ich beim besten Willen nicht. Da war ja selbst in der Pandemie keine Unterbrechung.

Und dazu brauch man zu Hause ein Superteam und eine komplett funktionierende Organisation, so wie ich das hier habe.

Du kannst nicht gleichzeitig ein Netzwerk aufbauen und dich um das Alltagsgeschäft kümmern, das funktioniert nicht. Dabei kommt natürlich noch ein ganz wichtiger anderer Aspekt dazu – das unternehmerische Denken. Wenn du das irgendwie nicht für dich selber machst und als Unternehmer unterwegs bist, dann kommen dir vielleicht Zweifel, warum du am Sonntagmittag wirklich ins Flugzeug krabbeln sollst, nur damit du montags irgendwie in Seoul ankommst. Das muss man mögen. Ich habe mir die Frage eigentlich nie gestellt, ob ich das mag oder nicht – ich mache es halt einfach. Ohne den persönlichen Einsatz geht es nicht und diesen braucht es auch in der Kontinuität!

Wie wird man denn erfolgreicher Partner? Hat sich über all die Jahre eine goldene Regel entwickelt?

Die Frage wird immer wieder gestellt. Ganz klar: Unser idealer Partner ist ein Unternehmer. Wir haben es mit manchmal mit Rechtsanwälten und Steuerberatern versucht, die sich durch ihre Kompetenz erstmal angeboten haben. Im Nachhinein haben wir aber festgestellt, dass es oft im unternehmerischen Bereich gefehlt hat – also dort, wo es gilt, selbst etwas zu leisten und nicht nur zu empfangen. Aber ja, wir haben Partner, die super erfolgreich sind. Die rühmen sich zu Recht, dass sie mit ihren Kunden fast schon einen familiären Umgang pflegen. Wenn du zu unserem Partner nach New York fliegst, holt der dich am Flugzeug ab, bei dem sitzt du wirklich garantiert am Abend auf der Couch am Kamin – er hat eine extrem gute Auswahl an Drinks und auch Havannas, wenn du das magst. So sind Partner, bei denen man nicht viel falsch machen kann. Die dem Kunden einfach das Gefühl geben: Ja, ich kümmere mich um Ihr Geschäft. Die Dienstleistungen von InterGest für sich sind langweilig und unspektakulär. Wie viele Zehntausende Steuerberater gibt es denn auf diesem Planeten? Wer heute eine Niederlassung im Ausland gründet und sie an InterGest übergibt, braucht jemanden, der nicht nur eine pünktliche Steuererklärung oder eine korrekte Lohnabrechnung hinkriegt, sondern jemanden, der sich um die Niederlassung kümmert, als wäre es seine eigene. Und der schaut, dass es funktioniert, berichtet, wie es läuft, und  bereit ist, sich auf deine Strukturen und Prozesse einzulassen. Dieser Spirit, wie mache ich meinen Kunden erfolgreich, um selber erfolgreich zu sein, spiegelt sich auch in unserem Honorarsystem. Wir werden nicht dafür bezahlt, dass wir Stunden abreißen. Wir haben ein Honorar auf Erfolgsbasis: neben einem kleinen Basisbetrag eine Provision auf den Umsatz unserer Kunden.

Uns bringt es nichts, wenn wir irgendwo einen Steuerberater sitzen haben, der vielleicht gerade seine 75. Festschrift für seine Universität verfasst hat, der aber sich nicht dafür interessiert, ob sein Kunde jetzt gerade am Flughafen ankommt

oder nicht, wie er dann in die City kommt und ob er noch ein nettes Restaurant mit guter lokaler Küche findet. 

Was hat InterGest bewogen, mit der InterGest Worldwide gesellschaftsrechtlich über das Franchise-Modell hinauszugehen?

Diese Entscheidung muss ja aus der Historie sehen. Mein Vater hat das Unternehmen 1972 als Patriarch gegründet. Er war der König von allem, er hat alles beherrscht. Das ist natürlich ein Führungsstil, der 1972 ganz prima war, der aber im Jahre 2015, als wir InterGest Worldwide gegründet haben, nicht mehr passt. Es geht heute um mehr Teamgeist, aber auch darum, Verantwortung abzugeben. Es ist auch die Erkenntnis, dass nicht alles an mir hängen und mit mir vielleicht untergehen kann. Im Grund ist da ein Unternehmen mit mehreren hundert Leuten, die da drin arbeiten, ein weltweites Netzwerk mit 52 Niederlassungen und vor allen Dingen eine große Zahl von, die auf uns vertrauen.

Es geht darum, Last von meinen Schultern zu nehmen, ein bisschen auf andere verteilen

und natürlich auch den Partnern entgegenzukommen, die gerne mehr Verantwortung übernehmen und gemeinsam an der Zielrichtung weiterarbeiten wollten- über den Franchisevertrag hinaus. So hat sich aus rund zehn Partnern eine Gesellschaft herauskristallisiert, die dann natürlich noch zwei weitere Geschäftsführer bekommen hat, Nils Blunck aus Ungarn und Doktor Canova aus Italien. Das wurde Gesellschafterversammlungen so beschlossen. Ich habe mir 51 % gesichert und nehme mir damit heraus, gestalten zu können. Und schließlich sind das als Zukunftsprojekt ja vier Kinder da. Aber wollen sie später übernehmen? Auch wenn Marie-Chantal mit ihrem Studium der International Business Administration die perfekte Ausbildung für InterGest absolviert hat – hat sie dann eines Tages Lust, mit dem Papa zusammenzuarbeiten? Ich bin jetzt 55 – und wenn dafür in den nächsten zehn Jahren kein Signal kommt, müssen wir das Unternehmen ohnehin neu konstruieren, dass es auch ohne mich läuft. Vielleicht kann dann InterGest Worldwide letztlich das gesamte System übernehmen. 

Schlußfrage: Kommt in diesem geopolitisch bedeutenden Jahr 2022 überhaupt Feierlaune auf?

Also wenn ich mir geopolitisch anschauen, was da draußen passiert, dann weiß ich nicht, ob reiner Optimismus die richtige Einstellung ist. Also schauen wir die Welt von zwei Seiten an. Die eine Seite sind wir. Ja, wir sind ohne Zweifel sind gut aufgestellt. Wir können für unsere Kunden immer eine Alternative aus der Tasche ziehen -Statt China können wir eben Malaysia und Vietnam anbieten.

Es ist ja wirklich so, dass du dich als Unternehmer einfach sehr flexibel bewegen musst auf dieser Welt. Wenn du dich nur auf irgendeinen Markt fokussierst, alle in ein Nest legst, darfst du dich nicht wundern, wenn es schiefgeht.

Zu China: Ja, alles, was sich im Moment in China tut, wird von der Presse und vielen hier als schlecht bezeichnet. Auf der anderen Seite stelle ich mir natürlich schon die Frage, ob es richtig ist, ausschließlich unsere Maßstäbe anzulegen. Wenn man sich die lange Geschichte Chinas anschaut und auch unsere in Europa – woher nehmen wir eigentlich unsere Hybris, den Chinesen zu sagen, was sie zu tun haben? Wenn wir aber unsere eigenen Moralvorstellungen über alles stellen, dann müssen wir natürlich auch unsere wirtschaftlichen Beziehungen mit so einem Land in Frage stellen. Die große Kritik an der Scholz Reise nach China kann ich nicht nachvollziehen kann: Dort nicht hinzufahren und nicht in den Dialog zu gehen ist mit Sicherheit das Falscheste, was man machen kann.

Aber bei aller Trägheit muss ich natürlich darauf vorbereitet sein, dass Taiwan nach Hause holen wird.  Als Unternehmer muss ich mir die Frage, ob ich immer noch dem Trend nach China wie ein Lemming oder ob ich jetzt ein anderes Ding plane wie eine Niederlassung in Brasilien, Chile oder Südafrika. Wir sind überall, wir haben überall kompetente Partner und wir können Lösungen anbieten. Was wir nicht können, ist die strategische Entscheidung unserer Kunden übernehmen. Das müssen sie schon selber tun.