Die rasche wirtschaftliche Veränderung der Volksrepublik China früh zu verstehen, ihre Integration in die Weltwirtschaft zu beobachten, Kooperationsmöglichkeiten zu erkennen und auf dieser Analyse die eigene Unternehmensentwicklung in China mutig und entschlossen, aber auch flexibel genug voranzutreiben – diese Maximen kennzeichnen nicht nur den industriellen Mittelstand in Deutschland. Sie prägen auch China-Engagement von Werner Faix und der SIBE.
Wie Faix den historisch zu nennenden Prozess der Internationalisierung relevanter Teile der deutschen Industrie antizipiert hat und die Präsenz und das Produktportfolio der SIBE in China daran konsequent ausgerichtet hat, das ist der Inhalt dieser “Nacherzählung”. Sie beruht auf einer “teilnehmenden Beobachtung” der drei Autoren, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten und Aspekten mit der globalen Sichtweise von Werner Faix und seiner unternehmerischen Aktivität in China persönlich befasst waren. Immer hat er das Land als Labor gesehen, in dem sich Chancen, aber auch die anstehenden Aufgaben in der mittelständischen Internationalisierung frühzeitig und deutlich erkennen lassen.
Es hieße in gewisser Weise Eulen nach Athen tragen, hier die Etappen des wirtschaftlichen Wandels der Volksrepublik nachzuvollziehen. Das ist nicht notwendig in einer Festschrift für Werner Faix, der ja selbst Herausgeber der “blauen Bände” in der umfangreichen SIBE-Bibliothek und auch Inspirator vieler Verlagskooperationen der Hochschule ist. Diese Publikationen haben mit ihren Analysen und Quellverweisen unzähligen Absolventen das handlungsrelevante Studium der Globalisierung ermöglicht.
Trotzdem sei hier an das monumentale 830-Seiten-Werk “Management von Wachstum und Globalisierung” erinnert, das Faix 2006 gemeinsam mit Annette Horne (vormals Schulten) und weiteren Herausgebern in den Markt gebracht hat. Die parallele Edition des “Praxishandbuchs Außenwirtschaft”, an der auch Stefanie Kisgen sowie Tassilo Zywietz und Alexander Lau mitwirkten, verstand sich als Handreichung für Unternehmen und Studierende. Beide Publikationen ermöglichen immer noch, Faix’ Analyse globaler wirtschaftlicher Entwicklungen und die Begründung seiner Handlungsempfehlungen für mittelständische Unternehmen zu verstehen.
Die Evolution industrieller Präsenz mittelständischer Industrieunternehmen im Ausland lässt sich in Etappen untergliedern, die Faix und SIBE jeweils mit einem antizipierenden Produktportfolio begleiteten – übrigens nicht nur in der Volksrepublik China, sondern auch in anderen sogenannten “Schwellenländern”.
Den Unternehmen und SIBE war immer schon – und lange noch bevor der Begriff in der populären Management-Literatur einzog – das handlungsleitende Interesse gemeinsam, unternehmerische Agilität vor Ort zu erreichen und zu unterstützen. Diese ist gerade in dem über Dekaden hinweg rasant wachsenden und sich wandelnden China existenznotwendig. Sie unterstellte und förderte mit den unterschiedlichen Etappen der Entwicklung Chinas und der stärkeren Präsenz immer auch die Bereitschaft, sich als Unternehmen auch selbst zu verändern. Diese an die “kreativen Köpfe im Unternehmen” gebundene grundlegende Lokalisierungs- und Innovationsbereitschaft hat bereits die ersten Schritte der mittelständischen Unternehmen und der von SIBE in China geprägt. Ohne sie sind das dynamische Wachstum der Tochtergesellschaften in China und globale Unternehmensentwicklung kaum denkbar.
In aller Kürze werden hier darum wesentliche Entwicklungen der Unternehmenspräsenz und der SIBE-Projekte in China charakterisiert. Diese Einteilung ist nicht eine Zuschreibung von festen historischen Zeiträumen für der einzelnen Phasen der China-Präsenz. Vielmehr ist zu erkennen, dass die meisten Unternehmen alle diese Abschnitte nacheinander durchlaufen. Die SIBE-Angebote, die über die Jahre hinweg entstanden sind, haben die Anforderungen dieser unterschiedlichen Phasen der Internationalisierung aufgenommen.
Phase 1: Verständnis des Marktpotenzials, Mut zur Präsenz
Zu jeder Präsenz in China gehört das in vielen Unternehmerbiographien festgehaltene Abenteuer der Erstbegegnung mit dem Land. Vorangegangen war dabei meist der Schritt, sich von den analysierten volkswirtschaftlichen Perspektiven ein eigenes persönliches Bild zu machen. Natürlich half beispielsweise bei den Automobilzulieferern – insbesondere den Zulieferern des ersten VW-Werks in Schanghai – die dezente Aufforderung “Follow the customer”. Von der vorsichtigen Anerkennung betriebswirtschaftlicher Chancen und Notwendigkeiten bis zum gereiften und von den Eigentümerfamilien akzeptierten Business Plänen dauerte es allerdings – und ohne die persönliche Überzeugung und den Augenschein des Unternehmers in China war und ist in den mittelständischen Unternehmen ein solcher Entscheidungsprozess überhaupt nicht denkbar.
Delegationsreisen, oft in politischer Begleitung durch den Wirtschaftsminister oder den Ministerpräsidenten eines Bundeslands, dienten denn oft auch nicht unbedingt der Vorbereitung oder Durchführung von konkreten Verhandlungen. Vielmehr stand im Mittelpunkt der Reisen oft sehr viel stärker die wechselseitige Versicherung der deutschen Unternehmerpersönlichkeiten untereinander – die Bestätigung des Gefühls, mit dem “Mut zu China” nicht alleine zu stehen. Zudem ergeben sich in dieser Phase sehr oft prägende Begegnung mit möglichen Partnern in der Ansiedlung oder Fertigung.
Erinnerlich und bekannt sind beispielsweise Berichte von Hans-Jochem Steim, dem langjährigen Geschäftsführer des Schramberger Mittelständlers und Weltmarktführers Kern-Liebers. Er hat öffentlich mehrfach die vertrauensvolle Begegnung mit dem Bürgermeister, dem “Schultes”, von Taicang als Ausgangspunkt für die China-Präsenz geschildert. Zahllose anekdotische Erinnerungen kennzeichnen diese Phase. Oft sind interkulturelle Missverständnisse deren Inhalt. Von Werner Faix ist überliefert, dass er in der Bemühung um einen gefälligen chinesischen Trinkspruch anfangs beharrlich die Formel von “Ich liebe dich” verwendet hat.
Gerade diese Erfahrungen haben dazu beigetragen, dass das SIBE-Konzept von Studiengängen für ein globales Management im Mittelstand nicht nur die Marktanalyse, sondern auch die entsprechenden interkulturellen Inhalte aufnahm und auch eine lokale Lernphase in China verbindlich vorsah. Ein Markenzeichen von SIBE, lokale Marktexpertise mit interkultureller Kompetenz verbinden zu können, war damit begründet.
Phase 2: Warenexport, Vertriebskooperationen, Beziehungsnetze
Eine erste Phase der Erschließung von Auslandsmärkten ist durch die reine Zulieferung, den klassischen Warenexport, gekennzeichnet. Mit den ersten Kontakten in den Markt – zustande gekommen über zufällige Anfragen bei Messen und dem Internet oder als Resultat erster und ernsthafter Vertriebsaktivitäten in China – ergab sich rasch die Notwendigkeit einer ausgedehnteren Präsenz im Zielmarkt. Zu der ikonischen und oft feierlichen “Maschinenlieferung”, die den deutschen Mittelstand lange geprägt hat, gehörten ja auch im Vorfeld lange Diskussion mit den Kunden über Spezifikationen, die logistische Vorbereitung, die Schulung der Anwender und schließlich auch nötigen Vereinbarungen zu Wartung und Ersatzteillieferung. Dazu kam auch die ungeheure geografische Dimension des Marktes in China, die für mittelständische Unternehmen in allen Bereichen Kooperationen mit lokalen Vertriebspartnern zu einem Muss machte.
Mit diesen wenigen, aber entscheidenden Faktoren war aber sehr deutlich, dass für die erfolgreiche Steuerung des China-Geschäfts rasch zusätzliche und sehr spezifische Qualifikationen erforderlich waren. Und diese fielen in den Technischen Universitäten und Fachhochschulen Deutschlands, aus denen Mittelständler vorwiegend technologieaffine Führungskräfte gewannen, um das Jahr 2000 noch nicht vom Himmel. Schon früh hatte Werner Faix darum die Weichen gestellt: Eberspächer, Birkel, Behr, Carl Zeiss Jena sind nur einige der bekannteren Namen, für die schon ab 1999 bei SIBE sogenannte “Unternehmensberichte” gefertigt wurden. Die Bedeutung dieser im Rahmen der Studiengänge für und in den Unternehmen selbst gefertigten Lokalisierungsstudien für die Markenbildung von SIBE war enorm. Ab 2003 waren sie fester Bestandteil der Studienrogramme „MBA International Entrepreneurship“ und “International MBA Globalisation Management”.
Phase 3: Unternehmenspräsenz in Joint Ventures und eigenen Landesgesellschaften
In einer weiteren Phase der Internationalisierung entschließen sich auch mittelständische
Unternehmen zum Aufbau von Joint Ventures und später eigenen Landesgesellschaften in China. Auf die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Wahl der Unternehmensform und die damit gegebenen Herausforderungen und Risiken gerade industrielle Mittelständler muss an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Diese Themen haben die außenwirtschaftliche Diskussion in Deutschland lange Jahre bestimmt, sind aber auch in der Ausrichtung der SIBE-Studiengänge bereits antizipiert oder als Reaktion aufgenommen worden.
Der Aufbau vertrauensvoller Kundenbeziehung, das Guangxi in den neuen lokalen Ökosystemen und/oder mit der Gesellschafterstruktur, die Rekrutierung und Qualifizierung lokaler Fach- und Führungskräfte und natürlich iterativ immer neu die Anpassung von Produkten an den sich ja rasch entwickelnden chinesischen Markt – damit waren wichtige Eckpunkte der SIBE-Lehrinhalte für den in China aktiven deutschen Mittelstand und seine lokalen Mitarbeiter definiert. Unterstützung bei “Ansiedlung von KMU und Geschäftsaufbau in China” blieben über Jahre zentrales Ziel der Studiengänge.
SIBE selbst hat dazu die eigene Präsenz in China ausgeweitet und für die künftige Entwicklung eine wichtige Kooperation vereinbart. Werner Faix gelang es, die Tongji Universität für eine langjährige Partnerschaft zu gewinnen. Die renommierte Hochschule war damals – wie auch heute noch – einer von westlichen Bildungseinrichtungen am stärksten umworbener Partner in China. 2014 konnte SIBE ein Doppelabschluss-Programm in Kooperation mit der Tongji Uni vereinbaren: Master of Business Administration (MBA) – SIBE sowie Master of Engineering (ME) – Tongji.
Die von Werner Faix fokussierte Zielgruppe waren aber nicht die multinationalen Großunternehmen, die ab 2000 massiv Absolventen der chinesischen Top-Universitäten für sich anwarben – und schon bald das leidige Thema Loyalität und personelle Fluktuation in den Headquarters in China öffentlich zu diskutieren hatten. Kernzielgruppe von SIBE blieb der deutsche Mittelstand. Dass in den SIBE-Broschüren der damaligen Zeit sich auch die Logos großer Unternehmern aus Deutschland fanden, verdankte sich der konsequent auf eine an den industriellen und Management-Realitäten Deutschlands ausgerichteten Qualifizierung. Dies erschien offensichtlich auch großen Industrieunternehmen als nachhaltige Konzeption für ein “Capacity Building” in China.
Phase 4: Eigene Produktionsstätten, Aufbau lokaler Lieferketten
Alle genannten Erfolgsfaktoren für eine dauerhafte Präsenz von Unternehmen kommen in einer weiteren und die letzten Jahre bestimmenden Phase der mittelständischen Internationalisierung zum Tragen: Dem Aufbau eigener Produktionsstätten in China. “Local for Local” – schnelle und auf den lokalen Markt zugeschnittene Produktion und Lieferung – ist die eine Triebkraft für diese Entscheidung zur Produktion in Fernost. Die andere Motivation erfährt im Pandemiejahr 2020 eine etwas kritischere Betrachtung und Diskussion: Werke in China als Bestandteil globalisierter Wertschöpfungsketten und Re-export aus China in die dynamischen asiatischen Märkte, die jetzt auch in der weltweit größten Freihandelszone RCEP zusammengeschlossen sind.
Was immer der bestimmende Faktor für die Aufnahme von industrieller Produktion in China sein mag, der Kreis der Herausforderungen für mittelständische Unternehmen erweitert sich mit diesem Schritt erheblich. Regulierung, Qualitätsbewußtsein, lokale Beschaffung und Lieferantenqualifikation, Präsenz vor und bei den technischen Entscheidungen der Abnehmer im chinesischen Markt zählen dazu ebenso wie das Auftauchen neuer, technologisch durchaus wettbewerbsfähiger chinesischer Konkurrenten. Gleichzeitig nahm durch das historisch immer noch einzigartige industrielle Wachstums Chinas das Absatzvolumen in der Volksrepublik und der Anteil Chinas am weltweiten Absatz der Unternehmen weiter zu.
Auch mit dieser Phase verändern und erweitern sich die Qualifikationsanforderungen der mittelständischen Unternehmen aus Deutschland. In den Industriemetropolen – Städten wie Taicang oder Souzhou, die oft trotz Einwohnerzahlen von mehreren Millionen in Deutschland fast unbekannt sind – wachsen die Industrieparks, in denen sich Unternehmen aus Deutschland ansiedeln.
Erstmals thematisierten die prodzierenden Unternehmen auch in China einen Fachkräftemangel, den sie ja schon aus Deutschland kannten. Es war wieder Werner Faix, der damals mitten in der Finanzkrise 2008/2009 wie ein Rufer in der Wüste die mittelständischen Unternehmen zu einem antizyklischen Rekrutierungs- und Qualifizierungsverhalten aufrief. In den folgenden Jahren des industriellen Booms, der sich spätestens ab 2013 einstellte, bewahrheitete sich Faix’ Prognose, dass sehr bald an ein Mangel an “Köpfen” in den Hochtechnologie-Branchen zu spüren sein werde. Für SIBE war es daher nur konsequent, die Dienstleistung von SIBE für die Unternehmen um das lokale Recruiting von künftigen Führungskräften zu ergänzen, damals sogar in einer ausgegliederten Einheit. Die Tatsache, dass fast 50 Prozent der chinesischen Niederlassungen der SIBE-Kunden kontinuierlich von einem in den Programmen der Hochschule ausgebildeten General Manager geführt werden, spricht für sich.
Eine weitere Reaktion von SIBE auf den Wandel in China war, Mittelständler proaktiv und innovativ auch beim nachhaltigen Aufbau von branchenspezifischen Ökosystemen zu unterstützen. Lokale Bildungsressourcen sowie Cluster regionaler Forschung und Technologieentwicklung waren ja zu immer stärker zu ausschlaggebenden Faktoren bei Expansions- und Ansiedlungsentscheidungen geworden. Diese Entwicklung wurde von Faix und seinem internationalen Team neu in den Blick genommen – und für die Anpassung eines entsprechenden SIBE-Produktportfolios wurden neue Partner gewonnen.
Ein Musterfall für eine solche Kooperation, die den industriellen Wissenstransfer in den Vordergrund stellt, ist die Kooperation von SIBE in Nanjing. Hier wurde mit chinesischen Partnern erstmals eine Zusammenarbeit beim Thema Industrieansiedlung und der besonderen Förderung junger und innovativer Unternehmen und Start-ups vereinbart. Dass es dabei einer sehr genauen Kenntnis der Forschungslandschaft in China bedarf, war für Faix und sein Team auch die Kooperation mit langjährig in der deutsch-chinesischen Wissenschaftskooperation aktiven Experten wie Prof. Zhao Miaogen wichtig – eine Kooperation, die sich weit über Nanjing erstreckt. Wie wichtig es dabei gewesen war, Akteure und Netzwerke in Bereichen Biotechnologie und Health Care antizipierend in den Lehrgängen und den neuen Netzwerkaktivitäten von SIBE zusammenzubringen, sollte das Pandemie-Jahr 2020 dann unter Beweis stellen.
Ausblick: Die wissensbasierte Ökonomie Chinas als Herausforderung
Kooperationen in Grundlagenforschung sowie eigene Abteilungen für Forschung & Entwicklung in China schaffen für die mittelständischen Unternehmen wiederum neue Notwendigkeiten, aber auch Chancen. In allen, auch den kritischen China-Berichten, die in den letzten Monaten erschienen sind, wird die Fokussierung der chinesischen Industriepolitik auf wissensbasierte Kerntechnologien herausgestellt. Stichworte wie Industrie 4.0, KI, 5G in der industriellen Produktion, intelligente und vernetzte Mobilität und entsprechende Dateninfrastruktur, zuletzt die globale Kooperation in der Medizin und in der Bekämpfung der Pandemie – sie machen deutlich: Globaler Wissenstransfer – der ja Qualifizierung und den zeitnahen Austausch von Daten und Informationen unterstellt – ist kein realitätsfernes industriepolitisches Zukunftsziel. Wissenstransfer im Unternehmen und das Teilen von Wissen in den Ökosystemen der Partner und Kunden ist eine Notwendigkeit, wenn Unternehmen im globalen Maßstab und auch in China wettbewerbsfähig bleiben wollen.
Diese Entwicklung verlangt auch in den mittelständischen Unternehmen eine geübte Methodik der Innovation, ebenso die Offenheit gegenüber den neuen und ungewohnt dynamischen Unternehmenskulturen in den Start-ups. Das Team von Werner Faix ist dabei, in seinem Sinn diese Herausforderungen proaktiv aufzunehmen. Dazu gehört zweifellos die Aufgabe, Innovationsmanagement und kreatives, globales Leadership zu beherrschenden Kompetenzen in den fortlaufend zu aktualisierenden Studiengängen zu vermitteln.
SIBE in einer neuen Landschaft globaler, digitalisierter und “entformalisierte”, dem Tempo der wissensbasierten Technologien angepasste ”Bildungsangebote für Unternehmen zu positionieren, zählt dabei sicher zu den wichtigsten Aufgaben. Gerade in und für China gilt es, Chancen so entschlossen wahrzunehmen, wie es Werner Faix seit den Anfängen tat. Das schließt eine große Perspektive ein: Eine in Deutschland führende, weil einzigartig praxisorientierte Einrichtung der Management-Qualifizierung bleibt international ein wettbewerbsfähiger Partner des industriellen Mittelstands nicht nur in China, sondern in den Zukunftsmärkten und bei den Zukunftstechnologien der Welt.
Autoren:
Hans Gäng ist nach langjähriger Tätigkeit in Presse und Öffentlichkeitsarbeit Geschäftsführer der local global GmbH in Stuttgart. Das von ihm gegründete Medienunternehmen fokussiert den Internationalisierungsprozess von Unternehmen. local global bietet seinen Kunden dazu maßgeschneiderte Kommunikations- lösungen und verlegt eigene Publikationen. local global organisiert zudem Konferenzen und Fachforen zu den Themenkreisen Internationalisierung, Bildung, Innovation und Cluster-Entwicklung.